Volontariato d’impresa, da iniziativa occasionale a leva strategica per persone e comunità

Il Volontariato d’impresa in Italia sta attraversando una fase di progressiva maturazione. Da iniziativa spesso episodica, affidata alla sensibilità di singoli dipendenti o a progetti circoscritti di responsabilità sociale, si sta trasformando in una pratica più strutturata, integrata nella cultura organizzativa e nelle politiche di gestione delle persone.

È il quadro che emerge dalla ricerca “Volontariato d’impresa in Italia. Dalle evidenze alla pratica”, promossa da Fondazione Sodalitas in collaborazione con il Dipartimento di Economia e Diritto dell’Università di Macerata.

Il lavoro combina una ricerca qualitativa, realizzata attraverso 31 interviste semi-strutturate a manager, dipendenti e rappresentanti di organizzazioni del Terzo Settore, con 21 case history aziendali (Acque Bresciane, Alstom Ferroviaria, Banco BPM, Bracco, Chiesi Farmaceutici, Coca-Cola HBC Italia, Covivio, Enel Italia, Eni, EY, Generali Italia, Hogan Lovells Cadwalader, Intesa Sanpaolo, Italgas, KPMG, Linde Gas Italia, MAPEI, Sky Italia, Snam, STMicroelectronics, Teva Italia) raccolte nel primo trimestre del 2026. Le interviste, condotte tra settembre 2025 e febbraio 2026, hanno coinvolto 13 aziende, 9 organizzazioni del Terzo Settore e 9 dipendenti.

L'obiettivo è comprendere non soltanto quali attività vengano realizzate, ma come i programmi nascano, vengano organizzati e vissuti dalle persone e quali effetti producano nel tempo.

Il risultato è un fenomeno che appare ormai strettamente connesso alla dimensione sociale della sostenibilità, ma anche a temi come engagement, appartenenza, collaborazione e sviluppo delle persone.

Volontariato d'impresa: 18 aziende su 21 hanno una policy dedicata

Uno degli indicatori più significativi riguarda il livello di formalizzazione raggiunto dai programmi.

Tra le 21 aziende che hanno condiviso la propria esperienza, 18 hanno formalizzato il proprio impegno attraverso una policy interna dedicata. La governance è prevalentemente affidata alle funzioni Sostenibilità o CSR, spesso in collaborazione con Comunicazione e Risorse Umane. Nelle organizzazioni più grandi compaiono anche fondazioni d’impresa e strutture interfunzionali che integrano competenze di Social Impact e HR.

Il dato suggerisce un cambiamento di prospettiva: il Volontariato d’impresa non viene più considerato soltanto come un’attività filantropica o di comunicazione, ma come una pratica che richiede governance, processi, responsabilità e continuità.

La ricerca sottolinea, in particolare, che il fattore determinante non è necessariamente la dimensione del budget o il numero di ore messe a disposizione. A fare la differenza è il modo in cui l'organizzazione legittima internamente il programma.

Nelle grandi imprese questo può tradursi nell'inserimento del volontariato nel piano industriale, nell'individuazione di strutture dedicate o nella definizione di obiettivi misurabili. Nelle PMI, invece, la legittimazione può nascere più direttamente dalla cultura aziendale e dal rapporto storico con il territorio.

In entrambi i casi, però, emerge una condizione comune: il programma non può dipendere esclusivamente da una singola persona. Se il presidio è troppo individuale, un cambio di ruolo o di responsabilità può interrompere la continuità dell'iniziativa.

Dal volontariato in team alle competenze professionali

Le modalità di partecipazione sono sempre più diversificate.

Il volontariato in team rappresenta la formula più diffusa, grazie alla capacità di combinare impatto sociale e rafforzamento delle relazioni tra colleghi. Accanto alle attività operative cresce però il volontariato di competenza, attraverso il quale le aziende mettono a disposizione degli enti non profit professionalità, conoscenze e know-how.

Completano il quadro le formule individuali e i percorsi continuativi, accanto alle attività una tantum. La flessibilità consente quindi di adattare l'offerta alle esigenze delle persone e degli enti partner.

Questa evoluzione è particolarmente rilevante perché amplia il significato del contributo aziendale: non soltanto tempo e forza lavoro, ma anche capitale professionale.

Il Volontariato d’impresa rafforza engagement e appartenenza

Uno degli aspetti più interessanti della ricerca riguarda gli effetti prodotti all'interno delle organizzazioni.

Le esperienze analizzate mostrano come il contesto del volontariato possa attenuare temporaneamente le gerarchie e creare relazioni tra persone che, nella quotidianità lavorativa, appartengono a funzioni, livelli e sedi differenti.

Fuori dall'ambiente organizzativo tradizionale, colleghi e manager si confrontano con attività nuove e condividono una situazione nella quale il ruolo aziendale assume un peso minore. Questo può favorire collaborazione, conoscenza reciproca e senso di appartenenza.

Il Volontariato d’impresa può inoltre essere utilizzato come strumento di onboarding, integrazione dopo fusioni o acquisizioni e costruzione di una cultura organizzativa comune.

In questi casi l'apprendimento non passa necessariamente attraverso formazione d'aula o workshop, ma attraverso un'esperienza concreta condivisa.

Un patrimonio civico che spesso esiste già nelle persone

C'è poi una dimensione meno immediatamente misurabile, ma particolarmente significativa.

La ricerca rileva che molti dipendenti intervistati avevano già avuto esperienze di impegno civico durante la giovinezza: servizio civile, associazionismo, attività di volontariato o un forte radicamento nella comunità locale.

Con l'ingresso nella vita lavorativa, questo impegno può essersi progressivamente ridotto, fino a lasciare spazio soprattutto a forme di sostegno economico.

Il Volontariato d’impresa può quindi funzionare come una barriera d'ingresso più bassa verso una nuova partecipazione, perché non deve necessariamente costruire una sensibilità sociale da zero. Può piuttosto creare le condizioni organizzative affinché una sensibilità già presente torni a esprimersi.

È questo uno dei concetti più interessanti della ricerca: il capitale civico delle persone può essere già presente nell'organizzazione, ma rimanere inespresso.

La sfida del “giorno dopo”

Se il Volontariato d’impresa appare sempre più strutturato nella fase di progettazione, resta invece una criticità nella gestione di ciò che avviene dopo l'esperienza.

Le imprese investono nella selezione degli enti partner, nella logistica, nella comunicazione e nell'organizzazione delle attività. Allo stesso tempo, misurano spesso ore, partecipanti e altri KPI.

È meno frequente, invece, un momento strutturato dedicato alla rielaborazione dell'esperienza.

Secondo la ricerca, proprio questa fase rappresenta una delle principali opportunità di sviluppo. Senza un confronto successivo, l'esperienza rischia di rimanere confinata nella dimensione individuale. Un debriefing può invece trasformare ciò che una persona ha vissuto in apprendimento condiviso e, quindi, in patrimonio organizzativo.

È un passaggio importante anche dal punto di vista della sostenibilità: l'impatto non coincide soltanto con ciò che accade durante la giornata di volontariato, ma comprende la capacità dell'organizzazione di capitalizzare l'esperienza nel tempo.

Tre priorità per rendere i programmi di Volontariato d'impresa più efficaci

Dalla ricerca emergono tre direttrici operative.

1. Distribuire il presidio

Un programma non dovrebbe dipendere da una sola persona. Reti di ambassador, community interne, comitati e gruppi di volontari possono distribuire responsabilità e favorire continuità.

2. Partire dai bisogni del territorio

La scelta degli enti partner dovrebbe essere guidata non soltanto dalla notorietà dell'organizzazione, ma dalla capacità di intercettare bisogni concreti delle comunità. Le esperienze più significative, evidenzia la ricerca, possono nascere anche dalla collaborazione con realtà piccole e fortemente radicate nei territori.

3. Investire nel “dopo”

Una conversazione strutturata al termine dell'attività può consentire di trasformare un'esperienza individuale in un'occasione di apprendimento collettivo. È il passaggio che permette al volontariato di evolvere da evento a cultura organizzativa.

Dalle 21 case history un modello senza un unico modello

Le 21 esperienze raccolte da Fondazione Sodalitas mostrano che non esiste un'unica formula di Volontariato d’impresa.

Le aziende coinvolte appartengono a settori differenti e adottano modalità diverse: dalle attività ambientali al sostegno alle persone fragili, dall'inclusione alla valorizzazione delle competenze professionali.

La varietà delle esperienze costituisce, secondo il documento, uno dei principali valori della raccolta: non un modello standard da replicare, ma un patrimonio di pratiche e strumenti dal quale prendere ispirazione.

Alcuni casi mostrano, per esempio, come il volontariato possa essere collegato alla tutela ambientale e alla riqualificazione dei territori; altri valorizzano il volontariato di competenza o costruiscono programmi attraverso reti di ambassador.

In Generali, ad esempio, la ricerca segnala circa 10.000 ore annue di volontariato, oltre 800 colleghi coinvolti e una rete di circa 90 ambassador. I risultati della Global Engagement Survey riportati nella case history mostrano inoltre un livello di engagement dei dipendenti coinvolti nel volontariato superiore di 5 punti percentuali rispetto alla media del Gruppo.

Il caso Bracco evidenzia invece la possibilità di combinare azione sul territorio, formazione e misurazione dei risultati: nel 2024-2025, 65 dipendenti hanno partecipato ad attività di riqualificazione ambientale e urbana, mentre le survey post-evento hanno restituito punteggi superiori a 4,5 su 5 per le iniziative realizzate.

Sono esempi diversi, ma accomunati dalla ricerca di un equilibrio tra bisogni sociali, partecipazione delle persone e obiettivi organizzativi.

Il futuro del Volontariato d'impresa

La traiettoria descritta dalla ricerca è chiara. Le esperienze pionieristiche si sono sviluppate soprattutto tra il 2001 e il 2014; tra il 2015 e il 2018 è iniziata una fase di maggiore strutturazione. Dal 2019 in avanti, invece, più della metà delle aziende considerate nelle case history ha avviato il proprio programma, con una forte concentrazione tra il 2019 e il 2022 e ulteriori iniziative previste nel 2025 e nel 2026.

La sua evoluzione futura dipenderà dunque dalla capacità delle imprese di superare la logica dell'evento e costruire percorsi continuativi, governati e coerenti con le proprie strategie.