La resilienza aziendale sta assumendo una dimensione più ampia rispetto alla capacità di gestire le emergenze. Stress idrico, scarsità di risorse, eventi climatici e volatilità geopolitica stanno modificando le condizioni nelle quali le imprese operano e rendono necessario integrare la gestione dei rischi nella strategia di business.

Il report A World in Balance 2026: The resilience reset del Capgemini Research Institute individua cinque priorità per accelerare questa trasformazione: rafforzare l'adattamento climatico e la resilienza idrica, ampliare il perimetro della sostenibilità, concentrare gli investimenti sulla resilienza misurabile, colmare il divario tra obiettivi e attuazione e utilizzare l'intelligenza artificiale mantenendone sotto controllo gli impatti ambientali.

La ricerca si basa su 2.100 dirigenti di 701 organizzazioni in 13 Paesi, integrati da interviste a leader aziendali e della sostenibilità e da una survey su 6.500 consumatori.

Dalla sostenibilità alla resilienza del business

Le indicazioni del report delineano un'evoluzione della strategia di sostenibilità: dalla definizione di obiettivi ambientali alla costruzione di una capacità organizzativa permanente di anticipare, assorbire e gestire i cambiamenti.

Per le aziende, il passaggio operativo consiste nel collegare clima, risorse, dati, tecnologia e performance economica all'interno dello stesso processo decisionale. La resilienza diventa così un criterio con cui valutare investimenti, supply chain, operations e innovazione.

È in questo spazio che la sostenibilità può contribuire alla creazione di valore: non attraverso obiettivi isolati, ma attraverso una maggiore capacità dell'impresa di continuare a operare, adattarsi e crescere in un ambiente caratterizzato da maggiore incertezza.

A seguire le 5 priorità per una resilienza sostenibile del business.

1. Integrare clima e acqua nella pianificazione aziendale

Il primo passaggio consiste nel considerare il rischio climatico come una variabile della continuità operativa e non soltanto come un tema ambientale.

Secondo Capgemini, l'87% delle organizzazioni ha sperimentato interruzioni delle supply chain riconducibili a eventi climatici. Il rischio idrico è destinato inoltre ad acquisire un peso crescente: il 61% dei dirigenti ritiene che, entro cinque anni, la scarsità d'acqua costituirà un vincolo alla crescita maggiore della disponibilità di energia.

Per le aziende, questo significa portare la gestione dell'acqua e dei rischi climatici dentro processi come la pianificazione degli investimenti, la gestione degli stabilimenti, la selezione dei fornitori e la progettazione delle supply chain.

Una strategia di resilienza dovrebbe quindi partire dalla mappatura delle esposizioni: quali siti produttivi sono maggiormente esposti a eventi estremi o stress idrico? Quali fornitori dipendono da risorse vulnerabili? Quali interruzioni potrebbero avere un impatto più significativo su ricavi e operatività?

2. Andare oltre la riduzione delle emissioni

La decarbonizzazione rimane una componente della sostenibilità, ma la strategia di resilienza richiede di ampliare il perimetro dell'azione.

Il 78% delle organizzazioni sta integrando la resilienza energetica e delle risorse nella strategia aziendale. La sostenibilità viene così collegata a tre dimensioni: adattamento, sicurezza delle risorse e continuità del business.

Questo approccio modifica anche la valutazione degli investimenti. Un progetto di sostenibilità può essere considerato in funzione della capacità di ridurre consumi ed emissioni, ma anche di diminuire la vulnerabilità dell'azienda rispetto alla disponibilità di energia, acqua o materie prime.

L'obiettivo è quindi costruire una relazione più diretta tra iniziative ESG e capacità dell'impresa di mantenere le proprie attività e generare valore in condizioni più instabili.

3. Investire dove la resilienza può essere misurata

La terza priorità riguarda la capacità di collegare gli investimenti in sostenibilità a risultati economici e operativi.

Il 69% delle organizzazioni intervistate dichiara di aver ottenuto un ROI positivo dalle iniziative di sostenibilità. Il 67% rileva una riduzione dei costi operativi, mentre il 64% afferma che gli investimenti hanno contribuito all'aumento delle vendite.

Per trasformare questi risultati in una pratica strutturale occorre però definire indicatori che permettano di misurare la relazione tra investimento e resilienza. Possono rientrare nella valutazione, per esempio, la riduzione dei tempi di interruzione, il consumo di energia e acqua per unità di prodotto, la diversificazione dei fornitori o la capacità di prevedere e gestire gli shock sulla supply chain.

La misurabilità diventa così un elemento della strategia: consente di stabilire quali interventi producono risultati e di indirizzare le risorse verso le iniziative con effetti più verificabili.

4. Trasformare gli obiettivi in capacità operative

Uno dei principali ostacoli individuati da Capgemini riguarda il divario tra ambizione e attuazione.

Le imprese continuano a definire obiettivi di sostenibilità, ma incontrano difficoltà nella raccolta dei dati, nella visibilità sulla catena del valore e nell'esecuzione su larga scala. Il problema, quindi, non riguarda soltanto la definizione della strategia, ma la capacità dell'organizzazione di tradurla in processi, responsabilità e decisioni operative.

Una strategia di resilienza richiede per questo una governance trasversale, con il coinvolgimento di funzioni che comprendono strategia, operations, supply chain, procurement, risk management, finanza e tecnologia.

Il dato deve diventare il punto di raccordo tra queste funzioni. La disponibilità di informazioni affidabili sui rischi climatici, sui consumi di risorse e sulle emissioni lungo la catena del valore permette infatti di collegare gli obiettivi di sostenibilità alle decisioni industriali e finanziarie.

5. Utilizzare l'AI, misurandone anche l'impatto

L'intelligenza artificiale rappresenta un ulteriore elemento della trasformazione. Le organizzazioni la utilizzano per ottimizzare le supply chain, migliorare l'efficienza energetica, rafforzare il reporting e prevedere i rischi climatici.

Il 71% dei dirigenti ritiene che i benefici della GenAI superino il relativo impatto ambientale. Ma l'adozione della tecnologia introduce una nuova esigenza: misurare anche l'impronta dei sistemi AI.

Consumi energetici, emissioni associate ai carichi di lavoro e utilizzo dell'acqua nei data center devono quindi entrare nei sistemi di monitoraggio. L'AI può contribuire alla resilienza, ma la sua sostenibilità deve essere valutata sulla base di dati concreti.

Questo implica una governance che accompagni l'adozione tecnologica con criteri di misurazione e controllo, evitando di considerare l'AI soltanto come uno strumento per ottenere efficienza.